Wie man das System überlistet: die paradoxe Theorie der Veränderung /2


„Veränderung geschieht nicht aus dem Versuch, seine Veränderung zu erzwingen, sondern sich voll und ganz auf das gegenwärtige Sein einzulassen.“ (Arnold Beisser)


Die Geschichte von Arnold Beisser und seiner "paradoxen Theorie der Veränderung" habe ich in einem der letzten Artikel schon beschrieben. Beisser hat diese Theorie in seiner ganz persönlichen Entwicklung - seine privaten und beruflichen Pläne wurden durch Polio und Lähmung jäh zerstört - und später durch die Arbeit mit Klienten und Patienten erlangt. Obwohl sie sich auf die Persönlichkeit eines Menschen bezieht, lässt sich seine Erkenntnis auch auf Organisationen als komplexe Systeme anwenden.


Besonders aufgerüttelt werden Unternehmen heute von der Digitalisierung und dem Wunsch nach einer Transformation. Damit Ideen sprudeln, digitale Innovationen entstehen, Arbeit agiler wird und Mitarbeiter ihr Potential besser entfalten können, sind neue Organisationsformen notwendig.


Innovationen entstehen nicht, weil Führungskräfte sie anordnen, sondern durch Experimentieren und indem Disziplinen vernetzt werden. Statt Mitarbeiter in Silos zu halten, oder in Abteilungen, die durch Schnittstellen mit anderen Abteilungen verbunden sind, statt Entscheidungen innerhalb von Berichtslinien zu organisieren, streben immer mehr Unternehmen nach kreativen Freiräumen, höherer Vernetzung von Mitarbeitern, mehr Autonomie, Selbstorganisation und Zusammenarbeit.


Frederic Laloux liefert in seinem Bestseller "Reinventing Organisations" populäre Beispiele von Unternehmen, die sich erfolgreich 'anders' organisieren - das Prinzip der geteilten Führung und Selbstorganisation hat die Nische der Exotik längst verlassen.


Doch warum fällt es den meisten Unternehmen trotzdem schwer, Start-Up-Geist zu entwickeln und agil und kreativ zu werden? Die Ursache liegt in der bestehenden Unternehmenskultur.


Kultur kann man am besten systemisch begreifen - und eine Funktion von Systemen ist es, stabil zu bleiben. Das bedeutet überspitzt, dass sich die Kultur gegen Veränderung wehrt und diese einfach absorbiert.


Dort, wo in Jahrzehnten ein Glaube an Prozesse, Messbarkeit und KPI's entstand, wo Null-Fehler das Ziel und Kreativität den Werbeleuten überlassen wurde, dort entsteht heute nicht auf Knopfdruck eine agile, kreative Kultur. Experimentieren, Ausprobieren, Fehler machen - all das ist kulturell nicht vorgesehen.


Um Kultur zu verändern, muss das System gewissermaßen überlistet werden. Das kann auf zwei Wegen geschehen: ein neues Unternehmen wird gegründet, anders organisiert und geführt. Oder das bestehende Unternehmen ändert seine Kultur. Und das ist, was tausendfach versucht wird. Berater kommen an Bord und die Geschäftsleitung stimmt das Hohelied vom 'Culture Change' an.


Ab diesem Zeitpunkt wird viel Kraft auf das Neue verwendet: HR Spezialisten suchen neue Mitarbeiter, Kampagnen werden durchgeführt, bunte Räume für Kreativität eingerichtet, Manifeste an Wände gepinnt. Und doch: das System hat eine große Beharrlichkeit entwickelt, der Kulturwandel verläuft im Sand.


Nun kommt Beissers paradoxe Theorie der Veränderung ins Spiel. Anstatt sofort Energie in den Aufbau einer gewünschten Kultur zu investieren - diese Entscheidung entspringt ironischerweise dem gleichen linearen Denken - könnten Führungskräfte und Teams sich zunächst damit beschäftigen, was heute IST.


Mögliche Fragen könnten sein:


- Was hat uns an den Punkt gebracht, an dem wir heute stehen?

- Warum tun wir Dinge auf diese Weise?

- Warum tun wir sinnvolle Dinge nicht?

- Aus welchen Überzeugungen heraus haben wir das bestehende System entwickelt?

- Woran glauben wir hier?

- Welche Verhaltensweisen werden belohnt, welche bestraft?

- Wem nützt es, so zu handeln, wie wir handeln?

- Was vermeiden wir, indem wir so handeln, wie wir handeln?


Es geht also darum, nicht in die üblichen Reiz-Reaktions-Muster zu fallen, die sich im alten System (unbewusst) entwickelt oder konditioniert haben. Es geht um das Innehalten. Eine Lücke zu schaffen im üblichen Getriebe und tiefer einzutauchen - in das Jetzt, noch nicht in die Veränderung.


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In dieser Phase der Transparenz ist es das Ziel, Tabus zu entschlüsseln und den eigenen Überzeugungen und Verhaltensweisen auf den Grund zu gehen, Denkschranken aufzulösen und blinde Flecken zu finden. Es erfordert Reflexion, Feedback, offenen Dialog, aber auch Wahrhaftigkeit und Unerschrockenheit. Wenn die Wurzeln der eigenen Kultur aufgedeckt werden - Ed Schein nennt diese auch Grundannahmen -, entstehen Impulse und Ideen für Veränderung ganz natürlich. Veränderung geschieht also durch höhere Bewusstheit und geistige Offenheit.


Die Voraussetzung für Transparenz und Bewusstheit ist Kontakt auf Augenhöhe. Solange Statusspiele und Rituale weiter bedient werden, entsteht keine Offenheit. Führungskräfte haben also nun die große Aufgabe, sich selbst und ihr Verhalten zu hinterfragen und einen vertrauensvollen Raum für Kontakt und Transparenz anzubieten. Dialogische Methoden wie Dialogprozesse, Liberating Structures, Open Spaces etc. helfen dabei.


Kultur kann nicht kontrolliert verändert werden. Aber Kultur kann verstanden werden - und dieser Akt der Erkenntnis wird ganz von selbst zum Nukleus für Veränderung.

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