Nach einem Workshop mit Führungskräften sprachen mich zwei Teilnehmer an. Die beiden leiten als Geschäftsführer ein mittelständisches Systemhaus mit rund 250 Mitarbeitern und setzen sich intensiv mit digitaler Transformation und deren Auswirkung auf das traditionelle Systemhausgeschäft auseinander. “Uns ist klar, dass wir über uns selbst nachdenken müssen. Wer wir sind, was wir tun. Warum es uns überhaupt gibt.”
Sie sprachen von Simon Sinek und seiner Aufforderung ‘Start with why’, und dass sie mit Führungskräften schon intensiv daran gearbeitet hätte, was sie tun und wie sie es tun.
“Aber wir können das ‘why’ nicht beantworten,” sagte einer der beiden. “Kannst du uns dabei helfen?” Die Frage, warum es sie als Unternehmen überhaupt gibt und wem sie welchen Wert schaffen, konnten sie nicht beantworten. Welche Folgen ihre Frage allerdings für mich haben würde, das ahnte ich zu diesem Zeitpunkt noch nicht. Ich hatte keinen Plan, aber eine Idee - und sagte ja.
Wir vertieften unser Gespräch und ich lernte das Problem kennen: der Wettbewerb traditioneller Systemhäuser ist immens und von Konsolidierung geprägt. Die Wertschöpfung nimmt ab, die Margen gehen zurück und echte Innovationen finden nur noch bei den Herstellern oder den neuen Service Providern statt. Doch womit kann sich ein Systemhaus unterscheiden? Nicht durch Produkte und Lösungen (what); und schwer damit, wie es sein Geschäft betreibt (how). Also bleibt das ‘why’, und hierin - das ahnten diese Geschäftsführer - lag ihr größtes Potential. Schließlich schlug ich vor, den Sinn und Zweck ihres Unternehmens indirekt durch die Mitarbeiter beantworten zu lassen. Warum gehen Menschen jeden Tag in die Arbeit? Was motiviert sie? Was fördert ihre persönliche Entwicklung? Welche Geschichten haben sie erlebt und welche Geschichten erzählen sie sich, Kunden und Partnern?
Wir einigten uns auf einen dreistufigen Prozess: 1. Workshop mit Führungskräften dazu, wie Storytelling in der Organisation eingesetzt werden kann, 2. die Suche nach Geschichten bei den Mitarbeitern, d.h. Geschichten sammeln und schließlich 3. Konsolidierung und Auswertung der Geschichten. Aus den ‘geronnenen’ Geschichten, so hofften wir, können wir die Kultur sichtbar machen und verstehen, welchen Sinn Mitarbeiter ihrer Arbeit geben, welchen Wert sie schaffen - und daraus ableiten, warum es die Organisation überhaupt gibt.
Im ersten 2-tägigen Workshop führte ich das Storytelling als Methode ein und orientierte mich an der Heldenreise von Joseph Campbell. Die Heldenreise ist ein mit mythologischen Begriffen beschriebener generischer Zyklus und gibt Aufschluss darüber, welche Phasen Menschen - und auch Organisationen - in einer Transformation durchlaufen. Darüber hinaus erforschten wir, in welcher Haltung Führungskräfte auf Mitarbeiter zugehen, um an persönliche, emotionale Geschichten zu kommen. Die üblichen Führungsstile, das ahnten die Teilnehmer, schaffen nicht die Basis für die Art von Geschichten, nach denen wir suchten. Daher übten wir eine neue Haltung als Führungskraft und beschäftigten uns mit der Philosophie Martin Bubers und dem ‘dialogischen Prinzip’ von ICH und DU. So ausgestattet gingen die Führungskräfte in den zweiten Teil über, der Suche nach Geschichten.
Es gelang ihnen, rund achtzig Gespräche mit Mitarbeitern verschiedener Standorte und Teams zu führen und persönliche Erfahrungen in Form von Geschichten zu sammeln. Diese wurden ausnahmslos dokumentiert, manchmal in Stichworten, oft jedoch in längeren Erzählungen. Dieses Geschichten-Erzählen fand in einem Hierarchie-freien Raum statt, denn von jungen Auszubildenden bis zu den Geschäftsführern waren Mitarbeiter aller Ebenen und Bereiche integriert.
Neben der überwältigenden Bereitschaft der Menschen, Geschichten zu teilen, machten die Teilnehmer eine andere, bedeutende Erfahrung: sie lernten, welche neue Qualität der Kommunikation entsteht, wenn es zu einer echten Begegnung von ICH und DU kommt. Sie Teilnehmer erlebten, dass jenseits der Rollen in der Organisation eine andere Form von Begegnung möglich ist - nämlich der von Mensch zu Mensch. Diese neue Form des Kontaktes - so der psychologische Terminus - eröffnet einen vertrauensvollen Raum, in dem der Erzähler und seine Geschichte gewürdigt werden und der Zuhörer auf Kommentare, Interpretationen oder sonst üblichen Interventionen verzichtet. Status, Funktion und Rolle waren für den Moment bedeutungslos, ja sogar hinderlich. Diese Erfahrung empfanden die Führungskräfte berührend und euphorisierend.
Schließlich kamen wir für weitere zwei Tage zusammen und werteten die Geschichten aus. Wir untersuchten, was der einzelne Erzähler in seiner Geschichte erworben hat (Kompetenz, Anerkennung, Honorierung), in welchem Kontext die Geschichte handelt (intern, mit Partnern oder Kunden), was in der Geschichte NICHT angesprochen wird (dunkle Flecken der Organisation) und verdichteten die Aussagen systematisch. Am Ende blieben sechs kraftvolle Werte übrig, nach denen die Organisation handelt und entscheidet. Zuletzt arbeiteten wir daran, wie diese Werte bewusst gestärkt und in der Führungsarbeit etabliert werden können. Wir formulierten Handlungsmaximen, Ziele und Initiativen und schufen ein neues, werte-orientiertes Führungssystem.
Vordergründig wurde die Frage nach dem ‘why’ nicht beantwortet - jedenfalls nicht in einer griffigen Marketing-Formulierung. Aber indem die Kultur der Organisation, seine Werte und ihr Sinn sichtbar gemacht wurden, ist die Suche nach den Zweck des Unternehmens nur noch ein letzter Schritt: nämlich, wie die Handlungsmaximen die Welt der Kunden verändern und aus welcher Haltung heraus das geschieht.
Aus dem Projekt ist ein Ergebnis entstanden: ein klares Wertesystem, Handlungsmaximen für alle Führungskräfte und Mitarbeiter, Bilder und Geschichten. Darüber hinaus findet die anstehende Transformation nun in einem bewussten Rahmen statt und wird weiterhin systemisch und dialogisch begleitet werden. Alle zukünftigen Schritte im sichtbaren, formalen Teil der Organisation (Entwicklung von Strategie und Geschäftsmodell, neue Services, Organisations- und Personalentwicklung, Vertrieb bis hin zur Finanzierung des Unternehmens) wird sich auf diesem Wertesystem aufbauen. Wichtiger jedoch für eine gesunde Transformation ist es, den verborgenen Teil der Organisation zu integrieren (Konflikte, Wiederstände, Potentiale, Ressourcen etc.) und die Veränderung bzw. Entwicklung des Unternehmens gesund zu gestalten.
Die persönlichen Geschichten der Mitarbeiter erzählen die Geschichte der gesamten Organisation. Diese Geschichte ist es letztendlich, die das ‘why’ schon in sich trägt. Nun, indem sie sichtbar geworden ist, kann sie auch Kunden und Partnern erzählt werden und kraftvolle Resonanz erzeugen.