Es wird wieder viel über Kultur in Unternehmen gesprochen. Warum? Weil Organisationen, die über agile Führung nachdenken, digitale Strategien umsetzen oder selbstorganisierte Teams einführen, über ihre Kultur stolpern.
Organisationskultur ist systemisch, und Systeme sind stabil. Stabil zu bleiben - trotz komplexen, unsicheren Umwelten - zeichnet gesunde System geradezu aus. In großen Transformationsprozessen wird diese Stabilität aber zur Verharrung und damit zum Risiko. Viele Veränderungen werden vom System einfach absorbiert; es bleibt stabil, während der Veränderungsimpuls verpufft.
Ed Schein, emeritierter Professor (MIT) für Sozialwissenschaften und lebenslanger Forscher über Organisationsentwicklung formulierte ein Drei-Ebenen-Modell, in dem die "Grundannahmen" die unterste und verborgene Ebene darstellen. Sie sind unbewusst und bestimmen, wie ein System ausgestaltet wird (Struktur, Prozesse) und nach welchen Regeln es funktioniert.
Beispiel: Straßen, Schienen, Kanäle, Tunnel, Flughäfen etc. bilden die (sichtbare) Struktur des Verkehrssystems, Regeln bestimmten, wie Verkehr geordnet stattfindet. Doch die Grundannahmen bestimmen das Design von Struktur und Regeln. Seit über hundert Jahren hat sich die Grundannahme etabliert, dass Autos das wichtigste Verkehrsmittel sind, um Menschen mobil zu halten. Also wird das Verkehrssystem so gestaltet, dass praktisch jeder Punkt im Land mit dem Auto erreichbar ist. Ganze Städte werden um das Auto herum geplant.
Langsam aber erhöht sich die Bewusstheit über das Diktat des "Automobils" und seine Folgen: Flächenverbrauch, Luftverschmutzung, Unfälle. Ein neue Grundannahme (oder Paradigma) in der Gesellschaft entsteht und führt, beispielsweise in Städten wie Münster, London oder Amsterdam, zu neuen Verkehrssystemen: Radfahrer wird bevorzugt, der öffentliche Verkehr gestärkt, Autos müssen Maut zahlen. Das Auto wird zurückgedrängt. Neue Paradigmen führen zu neu designten Systemen (mit allen damit verbundenen Konflikten).
Zurück zu Unternehmen: Manager führen Veränderungen an Strukturen oder Abläufen durch - also am sichtbaren Teil der Organisation -, doch das (unbewusste, verborgene) kulturelle System absorbiert diese Impulse ganz einfach und bleibt stabil. Solange den Mitarbeitern und Führungskräften die Grundannahmen nicht bewusst werden, nach denen sie handeln und ihre Organisation gestalten, lässt diese sich auch nicht nachhaltig verändern.
Neue Paradigmen führen zu neu designten Systemen.
Ich plädiere dafür - und praktiziere das mit Führungskräften und Mitarbeitern - dass sich diese ihrer eigenen unbewussten Annahmen bewusst werden. Schon der Prozess des 'Betrachtens' und 'Sich-Bewusst-Machens' allein ändert den kulturellen Rahmen und eröffnet neue Handlungsmöglichkeiten.
Es beginnt mit Innehalten, Infragestellen, Erforschen und radikaler Akzeptanz - bereits diese Kompetenzen sind in Organisationen kaum entwickelt. Statt also neue 'Cultural Change' Programme aufzulegen sollten sich Teams im gemeinsamen bewussten Erforschen ihrer Kultur üben. Im Dialog bietet sich der beste Rahmen, um tiefer in die eigene Kultur einzudringen, die eigenen Glaubenssätze, Grundannahmen, Werte aufzudecken. Bereits dieser Prozess an sich verändert die eigene Kultur: hin zum dialogischen.
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